中国有这样一群企业，他们让世界同行叹服，却在行业外鲜为人知；他们多是中小型公司，却占据了全球50%以上的市场份额；他们有些地处偏僻，却是地地道道的全球化竞争勇士；他们往往名不见经传，诞生于某一细分行业，却创造出令人瞩目的商业奇迹。1997年，一个叫赫尔曼·西蒙的美国人在一本著名的书中证实为他们命名，称他们为“隐形的冠军”。

　　在分工日益细致的今天，这样的隐形冠军在中国为数众多，而且所处的行业也五花八门：从球阀、无人驾驶飞机、赛艇、大型活动看台，到五金元件、汽摩铝轮、扬声器配件，再到小得不能再小的纽扣、别针和瓶盖。这些企业历史最长的不过30多年，初期大都设备简陋、技术缺乏，如今却令不少大企业难以望其项背；他们筚路蓝缕，在一个个细分市场中经过艰苦卓绝的奋斗，成长为行业市场乃至整个社会经济发展举足轻重的中坚力量。然而，一些中国的隐形冠军们在构筑起庞大的产业规模之后，不得不放弃了原本秉承的小、专、精的理念，而转向多元化，力求寻找到新的商机和发展方向。中国隐形冠军们的潜在焦灼到底来自何处？寻求多元化难道仅仅是利益驱动使然吗？

　　直面多重压力下的突围

　　作为细分产业中的佼佼者，中国隐形冠军们所面对的增长压力却与日俱增——市场份额基数已经相当大，未来进一步增长将是困难重重。他们直面的是成长瓶颈。

　　虽然国内制造业在短短十多年内已发展成为了世界工厂，隐形冠军们更是订单源源不断，但是随着关键资源的匮乏和人力成本的攀升，中国制造的“软实力”正在被削弱。同时，在原材料价格上升的背景下，作为中间环节的供应商，缺乏足够的议价能力，就意味着要承受日益加重的成本压力，以低价取胜的made-in-China的“光环”必将逐步消逝。

　　此外，随着物流和信息技术的进一步发展，人民币汇率的走高，中国的产业结构正在发生变化。这时候，是将全部鸡蛋放到一个更强大的“篮子”里还是将其分散到利润更为丰厚的其他“篮子”里就成为中国隐形冠军们的常见的两种选项。

　　凭借长期积累的资本，中国隐形冠军们开始了连续的突围，除了进行多元化尝试，还有企业在更积极地向产业链上游进军。

　　信息化重塑企业管理

    多元化的难度不言而喻。近十年来多元化成功的案例屈指可数，而失败的案例却不胜枚举，近年来的芯片热、证券热，到汽车热和房地产热让现有大批的民营企业折戟沉沙。而坚守行业，坚持专业化路线，并沿着产业链向上游进军的企业中却涌现了吉利汽车、新奥燃气、万向集团、三一重工等一批产业巨人。

　　曾经的“隐形冠军”吉利集团，怀抱着造车梦并先后在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件等业务上取得了辉煌业绩。1997年进入轿车领域以来，吉利凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展。目前，吉利在临海、宁波、路桥和上海等四地设有专门从事汽车整车和动力总成的生产制造的基地，是年产量20万的国内10强整车生产企业。2006年，吉利集团的销售收入达100亿元，增长41.88％。

　　坚持在一个行业内拓展，由幕后走向台前，需要面临更大的竞争压力和管理挑战，也需要面对更为复杂的产业环境。吉利集团由相对扁平的较单一的生产型组织发展到一个五脏俱全的汽车企业，从一个个熟悉的零部件，到一台台由两万个零件组成的汽车整机，在继续确保成本优势这个战略基础的同时，实现对上下游的管理和协同就成为了企业转型期的关键。

　　为此，吉利集团意识到了要从企业信息化建设上下功夫。他们通过三个阶段实施SAP ERP系统的信息化战略，进行从上而下的企业“再造”工程。对于物料管理和财务管理中出现的不统一、财报推迟和生产中物料管理中不严谨等诸多问题，吉利集团在SAP的帮助下开始了以“一车一成本”和“一车一挡”为主要目标的信息化改革。一车一成本是指每辆车的生产在上线之前，由于所使用的零部件已经被规定好了，而系统中早已对各类零部件的特征、价格、供应商等关键指标进行过统计和登记，这就使得每一批车的实际成本清清楚楚，从而为科学定价、企业决策提供了详实和科学的依据。

　　企业要在强大的全球化竞争压力下实现快速增长、持续壮大，一个先进、科学、完善的信息化系统已经越来越凸现出其战略意义。对于许多中小企业，一方面是日益扩大的企业规模和业务，一方面企业的信息管理还停留在一个网站、几台联网的PC,以及分散的财务软件。要在这样的基础上实现大规模的企业资源整合；业务流程规范；产品周期管理等简直是天方夜谭。而像SAP ERP系统这样强大的管理软件则提供了一个完整的、可拓展的信息化平台，不但能够实现优化的业务模式，而且囊括了从物流管理，销售管理，客户管理，到人力资源管理一体化，大大提高了企业整体管理水平，为企业的成长提供了保障；更帮助隐形冠军有效地突破了成长瓶颈。

　　不仅吉利汽车这样的隐形冠军需要实现企业信息化。即便国内相当成功的白色家电领域也需要借助外部力量来实现管理水平的快速升级，确保成本可控。

　　海信从1969年一个无线电二厂到现在成为一家2006年收入430亿人民币，产品销往一百多个国家的超大型企业。目前，还新的制造基地有16个，遍布中国大江南北以及匈牙利，法国和南非。从1992年至今，海信的年均增长近30%；而这期间，从公司治理到产品质量管理到组织架构，大量不断出现的企业管理的问题已经超越了管理者可控制的范围。为了能够解决成长的“烦恼”，海信集团通过引入SAP 的ERP等软件，实现了财务、生产、管理等方面的规范化，达到了生产标准化和国际化，为拓展海外市场，和国际巨头合作铺平了道路。

　　海信集团副总裁王志浩说：“三十多年前，海信也是一个小型企业，只有三十多人。海信在企业成长中也不断的面临着组织层面、执行层面，以及技术层面的各种各样的难题。选择了SAP之后，海信不仅在以上各方面更上层楼，还向世界大企业看齐，优化了自己的业务流程和管理体系。”

　　从隐形冠军走向国际舞台

　　一直以来，中国虽然属于制造大国，却不是制造强国，缺乏丰田那样的精益管理的理念和文化，缺乏成型的大企业管理的完善体制。这些软实力是难以用加大硬件投资来弥补的，但是，SAP的管理软件，却给与了中国隐形冠军们一个成为世界级厂商的可能。通过实施SAP ERP软件，引入国际化汽车企业的管理经验，吉利汽车以最快的速度在管理水平上比肩同样使用SAP的上海通用、一汽奥迪等众多行业佼佼者。而海信集团也得以能够站在巨人的经验的基础上，吸收大集团的管理经验，掌控全局，从容应对国际化竞争和产业格局的变幻。

　　当前，中国正处于经济的发展的上升阶段，制造行业必将接受国际化竞争的洗礼和本土企业的强势挤压。如何能够在行业利润快速趋薄，竞争加剧的情况下巩固竞争优势，在行业内深耕细作，从一个机会主义者向沉稳的百年老店的经营者转变，吉利汽车和海信集团给与了我们一个不错的答案。借助诸如SAP这样的外部的管理资源，立足当前，才能在未来围绕企业的管理、创新、服务甚至文化等等一系列软性的竞争中赢得机会；加强软实力，中国的隐形冠军们，才能在全球竞争中快速成长，真正的从幕后走向台前，成长为行业的巨人。